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宏睿咨询 | 阿米巴经营模式的基本认知

发表时间:2019-11-14 10:35

  近几年,一直致力于阿米巴经营模式的企业落地实施,不由得对当下现状发出一些感慨。取得了一些不错的成绩,也看到了一些无奈的现象。

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  于客户的角度,企业的发展是动态前进的过程,不进则退,这是谁也没有办法改变的规律。这其中,优秀的企业都在主动寻求变化,商业模式的创新、产品的革新、管理系统的升级,人才培养的加速,每一项都选择走在竞争对手的前面。他们为追求快乐而活。然而,另外的一部分企业,则是被逼进了死角,站在悬崖边上被逼做出选择,不得不做出改变。他们为逃避痛苦而活。


  过去二十年,经历过外资企业的洗礼,经营过民营企业的操盘,也经历过咨询行业的锻炼,再到自己创业做实业,过去这一系列的经历,让我在看待企业问题上有不一样的角度。

  首先谈一下外企,欧美外企的成功民营企业很难学,这里面不仅仅是学习力的问题,而是基础相差甚远,这个基础对民营企业来说是绝对的硬伤,人力资源基础。从我就业那个年代开始,身在外企身边的同事基本都是211、985的毕业生,而我也正好是其中一员。我不太认同读书无用这个说法,读书好的人至少在一点上是比读书不好的人要强,特别是在学习力与转化力方面。

  再来谈一下民企,民营企业的成功,很大程度上依赖老板和高级职业经理人,当我连续出任两家5亿级民营企业总裁的时候,我发现现实远比想象的骨感得多。作为一家亿元级的企业,中高层管理人员的胜任力明显不足,这和我之前在外企看到的景象截然不同。那一刻我忽然明白了一些规律,有竞争的地方更有利于迸发出强大的动力。外企为什么一直优秀,因为最好的人才都在那里,而民营企业呢,只能捡漏,甚至是抢漏。

  再来谈一下进入咨询行业,进入咨询行业一是喜好,这和我乐于帮助别人的性格有一定关系,也和我喜欢享受帮助别人之后的那份喜悦感有关,另外则是我想通过接触更多企业去验证我的观察和总结是个案还是普遍现象。当我进入咨询行业,接触更多企业的时候,我发现我所看到的和我所总结的基本一致。

  再谈一下自主创业这件事,这次创业是个偶然事件,其实也是一个必然事件。以前电子科大的同学毕业之后一直没离开过所学专业的行业,直到找我的那一天。他说老同学:“我现在在做一件可以传承和健康的事业,目前亏损近两年了,我想请你一起共创,我有专业,但我真的不会经营公司,也不会管理公司,而后者正好是你所擅长的”。我当时基于同学间的信任和帮助同学渡过难关就答应了,并主动承担了全部亏损额,这家亏损并且年营业额不到三百万的共创型实业公司就这么诞生了。其实此时我另外一个想法是,我要用自己的真金和真知去实践。于是从参与自己实体公司运营的那一天开始,我提出了人才至上的理念,从公司发展策略到组织机制设计都以此为核心。


  当时我三顾茅庐请来了外资企业(台湾金宝)大名鼎鼎的全球研发总监(他愿意放弃百万年薪与我们一起创业,记得他听完我讲解的规划后,讲了句:吕,同你们一起,我相信不会干打酱油的事了,我要最快加入进来奋斗)。但是在当时同行都在笑话我们,说什么的都有,比如讲我们就一家OEM的企业还花大力气搞研发真是有钱没地方花。然而,事实证明,我们的选择是正确的,因为对人才和产品的重视,英国国家烟草公司看到了我们相对于同行的独特竞争力丶发展规划及干电子烟事业的发心与使命,最终破格选择了我们成为他们的供应商。说到这里顺便介绍一下我们是一家电子烟生产的企业。


  企业与企业的竞争,其实就是人才的竞争,人才是企业的第一生产力和核心竞争力。

从过去接触西方的管理模式到2003起开始研究稻盛和夫的经营之道,事实上我发现其实每家企业都很重视人才。外界有一些声音,西方的管理模式不行,这个理解其实本身就有问题,不是西方的管理模式不行,而是西方管理模式对企业要求太高,一般的民营企业根本没到这个阶段。也不是西方管理模式把人当工具,而是西方管理模式是建立人才胜任力达标的基础之上,把流程标准量化出来,让他们工作更高效罢了。什么西方管理模式落后、讲究控制、把人当机器看等等,这些观点说明经历和认知都有待提高。其本质是人才基础不同。外企是人才挤破脑袋想进去。民企是想尽办法把人留下来。一个是选人,一个是留人,本身就不在一个频道。

  对于民营企业而言,我们没有那么强的号召力和竞争力,我们没有太多选择的资本。所以我们要研究的是怎么把合格的人才培养成优秀,把不合格的人培养成合格的人才。

  基于对过去二十年工作的总结,以及对稻盛和夫经营模式的研究,我发现要解决中国民营企业发展的问题,阿米巴经营模式是最佳的选择。稻盛和夫阿米巴经营模式的目标正好就是以培养优秀经营人才目标,简直就是不磨而合。任何一个外来的模式要在中国取得成绩,照搬照做是行不通的,必须把很多因素考虑进去,即使在中国在不同的企业应用,也必须考虑共性和特性,只有这样,阿米巴经营模式才能取得成绩取得成功。


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