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“为伙伴尽力” ,是阿米巴组织核心的真髓

发表时间:2019-12-23 11:39

必须具有为伙伴、为同事做奉献的牺牲精神,只有不吝于帮助他人,才能打造优秀的团队。

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“为伙伴尽力” ,是构成京瓷阿米巴经营模式的基础。

从京瓷公司创立初期起,就采用阿米巴经营模式——把事业部分成小集团,各个小集团通过独立核算制进行运营。

在我看来,公司的各种经营方针不应该由几个管理层人员来制定,而要让公司全体员工参与公司经营。只有大家同心同德、目标一致,才能把公司做大做强。

通过把公司组织分成小的集团,让每个小集团都像一家公司一样,通过独立核算制进行运营,从而掌握每个小集团的运营情况——是否盈利创收、是否存在浪费,这就是被称为“阿米巴经营” 的管理手段。

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但是每个事业部采取独立核算制进行运营的话,就会产生一个问题,那就是成果分配。

比方说,各个事业部都进行独立核算,结果其中的一个事业部创造了巨大的利润,而另一个事业部出现赤字。也就是各部门的收益参差不齐。如何处理这种情况,是企业管理的一大课题。

通常的做法是给予创收较好的部门员工以奖金或高薪作为奖励,也就是根据成果进行分配。尤其在美国,几乎所有的企业都采用这种利益分配方式。

打个比方,如果业绩优秀,那么员工就可能得到相当于10个月工资的奖金,而且上不封顶;相反,如果业绩不佳,甚至年中和年终奖金都会一笔勾销,这是一种非常冷酷的管理思维。

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而“阿米巴经营” 最让人感到不可思议的一点,就是其独特的成果分配方式。

业绩优秀的“阿米巴” 团队并不会得到涨工资和多发奖金的待遇,这也是旁人最不能理解的地方。

在京瓷公司,哪怕某个出色的阿米巴团队提升了公司的整体业绩,成为公司的表率和标兵,并为其他伙伴尽了力,其成员也不会得到像薪金和奖金等金钱方面的回报,他们得到的只有赞赏和表扬。

旁人往往对此感到不可思议——— “你们(京瓷) 的员工还能接受这种制度”!

而我从创业之初起,就一直向员工强调“ ‘为伙伴尽力,并不求回报’ 是最为重要的美德”。因此在京瓷,即便一个事业部为企业创造了利润,其员工也不会提出诸如“给我们更多的奖金,给我们加工资” 之类的要求。

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为什么我不用金钱和物质奖励做出贡献的员工? 这是基于对人性的考量。

假设我们也采取这种所谓“最正常” 的方式——如果业绩提高,就给奖金、加工资,那么获得奖励的员工势必会士气高涨,并以得到更高的奖金和工资为目标。

但另一方面,业绩没有提高的事业部的员工看到这一幕后,就会意志消沉。

这样一来,业绩好的事业部就会越来越充满活力,而业绩较差的事业部则会越来越死气沉沉,那么公司整体的运营就难以顺利进行。

随着公司整体业绩的上上下下,公司里的人心也七上八下,员工没有安全感。

对于业绩优秀者,只给予名誉上的褒奖,这是基于“让全体员工共同努力,人人获得物质和精神两方面的幸福” 的考虑而实行的办法。为此,从创业之初起,我就不断强调“为伙伴尽力” 的重要性。

我们企业家也一样,必须具有为伙伴、为同事做奉献的牺牲精神,只有不吝于帮助他人,才能打造优秀的团队。


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